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創(chuàng)業(yè)公司不銷售則死，技術(shù)型創(chuàng)始人該如何拯救產(chǎn)品？大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人(尤其是科技領(lǐng)域)對銷售產(chǎn)品的興趣都不大。他們當(dāng)然也追求產(chǎn)品的銷售量，畢竟所有創(chuàng)始人都明白銷售量最終決定了產(chǎn)品的成功與否。但是一些創(chuàng)始人仍堅(jiān)持采用Mark Zuckerberg的模式：開發(fā)出偉大、令人無可抗拒的病毒式產(chǎn)品，以至于無人需要去擔(dān)心數(shù)年來的銷售問題。

但即便是Zuckerberg，他也會在某些時間點(diǎn)去關(guān)注銷售。

誠然，日復(fù)一日忙于編寫代碼和開發(fā)產(chǎn)品，這確實(shí)其樂無窮。但如果創(chuàng)始人能夠早一點(diǎn)花時間去深入思考自己該如何進(jìn)行銷售，那么他們就能更早實(shí)現(xiàn)營收加速。

關(guān)于Slack、Dropbox、Stripe這樣的獨(dú)角獸公司是如何銷售產(chǎn)品的——在這個問題上，創(chuàng)始人不應(yīng)當(dāng)被市場的錯誤觀念所誘導(dǎo)。大多數(shù)公司不會再去開發(fā)這些業(yè)界先鋒所生產(chǎn)的產(chǎn)品，但過于淡化這些公司取得銷售成功的因素也不合適。

請不要將銷售和營銷這兩個概念混淆，這并非是同一個概念。正如YC創(chuàng)始合伙人Jessica Livingston解釋的那樣，新初創(chuàng)企業(yè)進(jìn)行銷售應(yīng)當(dāng)保證有限但卻深入的服務(wù)面——這需要花費(fèi)精力、培養(yǎng)聯(lián)系并且理解用戶的需求。而就營銷而言，它是寬泛且淺層次的。

許多頂尖的成功初創(chuàng)企業(yè)都會擁有一個負(fù)責(zé)銷售并會加以改進(jìn)的創(chuàng)始人。

在“創(chuàng)始人負(fù)責(zé)銷售”的問題上，pete Kazanjy是硅谷最為卓越的一位思想領(lǐng)袖。在他的指導(dǎo)下，我們整合了他公開的銷售材料，最終為SaaS的銷售過程提供了指導(dǎo)方案。

產(chǎn)品負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售負(fù)責(zé)人

當(dāng)Kazanjy創(chuàng)辦這家為求職者設(shè)計(jì)的搜索引擎Talentbin時，他的重心近乎完全放在產(chǎn)品上。這在硅谷是廣為推崇的做法，并且這樣的想法在現(xiàn)在依舊適用。但在從First Round等風(fēng)投公司那里籌集融資之前，Kazanjy突然頓悟：“如果我們不開始大力關(guān)注銷售，那我們將會面臨破產(chǎn)?！?/p>

在此次頓悟之前，Kazanjy將那時候的自己稱作是典型的“關(guān)注產(chǎn)品型創(chuàng)始人”。“我就是那種會認(rèn)為銷售人員遜斃了的創(chuàng)始人?！彼@樣說道。

但是Talentbin需要銷售，否則公司就將倒閉。Kazanjy馬上付諸行動。事實(shí)上，他從最初一個不愿做銷售人員的人變成了公司第一位銷售經(jīng)理，到后來成為了公司第一位銷售負(fù)責(zé)人。在Talentbin被Monster收購之后，他又在規(guī)模更大的企業(yè)里管理著600名銷售人員。

此時，Kazanjy也圍繞這一話題撰寫了一本書《Founding Sales》。之后，他成為了硅谷內(nèi)“如何從一開始就正確管理初創(chuàng)企業(yè)產(chǎn)品銷售”這一主題的專家。

銷售部門需要關(guān)注的一些重點(diǎn)內(nèi)容，首先是：

● 客戶開發(fā)：我們解決的是什么問題?是如何解決的?

●價值創(chuàng)造的存在證明：提供的解決方案確實(shí)管用嗎?

●價值交換的存在證明：用戶愿意為此付錢嗎?

●價值交換存在證明的升級考量：許多用戶會愿意為此付錢嗎?

●開始價值交換的專業(yè)化以及抽象化考量：非創(chuàng)始人可以銷售這一產(chǎn)品嗎?

針對上述每一點(diǎn)，Kazanjy都喜歡設(shè)定好目標(biāo)和任務(wù)，明確需要使用到的工具、處理該任務(wù)的人以及任務(wù)完成的標(biāo)準(zhǔn)是什么。他還會界定他所謂的“反模式”——這種行為常見于一些不但未能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、還會帶來一些誤報的初創(chuàng)企業(yè)和創(chuàng)始人身上，進(jìn)而加深錯誤戰(zhàn)略帶來的影響。

客戶開發(fā)：我們解決的是什么問題?是如何解決的?

目標(biāo)：發(fā)現(xiàn)并且證實(shí)可以用獨(dú)特技術(shù)解決的市場痛點(diǎn)。開發(fā)這項(xiàng)技術(shù)。

活動：采訪潛在顧客并且與之交談，從而了解到他們生活中遇到的一些痛點(diǎn)問題以及他們是采用何種工具來解決這些問題的——此外，什么樣的解決方案可以更好地解決這一痛點(diǎn)。你應(yīng)當(dāng)詳細(xì)記錄下采訪的內(nèi)容并且使其可供多個團(tuán)隊(duì)成員使用?；谶@些采訪內(nèi)容，初創(chuàng)企業(yè)對于自己要開發(fā)的產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)形成一定的假設(shè)。之后，再將這些想法分享給同一批潛在顧客然后進(jìn)行調(diào)整。此時，創(chuàng)始人就完成了最初的功能設(shè)置。

初創(chuàng)企業(yè)旨在尋找到一些在公司里扮演不同角色的用戶和顧客——主要用戶、買家、管理者等等。創(chuàng)始人需要知道自己的產(chǎn)品能否吸引這家公司內(nèi)部不同層級的用戶——這將是產(chǎn)品獲得快速采用率的開始。

誰來負(fù)責(zé)以及分工：技術(shù)和商業(yè)方面的創(chuàng)始人都應(yīng)當(dāng)參與其中。這一關(guān)鍵性的活動決定了初創(chuàng)企業(yè)的使命和產(chǎn)品。隨著產(chǎn)品在某一領(lǐng)域不斷發(fā)展(它也理應(yīng)不斷進(jìn)化)，一些工作可以由團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他成員去完成，但是最初的發(fā)展過程必須要由創(chuàng)始人來負(fù)責(zé)。

任務(wù)完成：當(dāng)有足夠多數(shù)量的潛在用戶參與了采訪，我們基于此得出了結(jié)論，此時任務(wù)就完成了。如果團(tuán)隊(duì)是在10家公司進(jìn)行采訪，所有人關(guān)于痛點(diǎn)都表述了類似的內(nèi)容、他們對于潛在產(chǎn)品的需求也相似，那么這里的采訪任務(wù)就可以結(jié)束了。但如果采訪的結(jié)果含有較大差異性，那么我們就需要采訪更多公司和更多的職員——也許是20家甚至是30家公司。

反模式：創(chuàng)始人不應(yīng)當(dāng)只基于一系列的猜測——比如說用戶沒有任何具體原因就會使用你開發(fā)的產(chǎn)品——就忙于去開發(fā)產(chǎn)品。最出色的產(chǎn)品需要對痛點(diǎn)以及現(xiàn)有的解決方案進(jìn)行深入的了解。

價值創(chuàng)造的存在證明：提供的解決方案確實(shí)管用嗎?

目標(biāo)：證明這一產(chǎn)品真的能夠創(chuàng)造價值。

此時，創(chuàng)始人相信自己已經(jīng)找到了問題所在——且該問題涵蓋的痛點(diǎn)值得公司去用技術(shù)解決。但是在這些想法最終得到證實(shí)之前，一切都是未知數(shù)。數(shù)千家初創(chuàng)企業(yè)在一開始都是基于出色的想法開發(fā)出了產(chǎn)品，但最終卻發(fā)現(xiàn)執(zhí)行起來存在種種問題——更糟糕的情況是，這些所謂的“出色的想法”本質(zhì)上其實(shí)是一些糟糕的點(diǎn)子。

活動：培養(yǎng)一批測試版用戶，他們將是產(chǎn)品的主要測試者。你應(yīng)當(dāng)密切監(jiān)測他們對于產(chǎn)品的使用。從此觀察中，你會知道未來產(chǎn)品還需進(jìn)行哪些重大調(diào)整。

誰來負(fù)責(zé)以及分工：同樣，這一任務(wù)依舊是由創(chuàng)始人負(fù)責(zé)。如果企業(yè)中有一位創(chuàng)始人專攻商業(yè)和營銷，那么這一任務(wù)必然要交由他來負(fù)責(zé)。

任務(wù)完成：當(dāng)創(chuàng)始人獲得足夠多的證據(jù)來證明產(chǎn)品可以解決痛點(diǎn)問題，且這一解決方案的影響可以通過選擇的關(guān)鍵績效指標(biāo)呈現(xiàn)出來，此時任務(wù)就完成了。這些數(shù)據(jù)能夠表明產(chǎn)品物有所值，而它緩解痛點(diǎn)的能力也值得創(chuàng)企最初的投資。

避免：將該任務(wù)交由某一個銷售職員處理。這一任務(wù)是公司的基礎(chǔ)，它必須交由創(chuàng)始人來負(fù)責(zé)。